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sur la résolution des conflits et les styles de conflit

Cette bibliographie annotée répertorie des essais portant sur les styles de conflit dans des domaines très variés, notamment le genre, la culture, la formation, la neurobiologie, la gestion de la colère et bien d’autres. Envoyez vos suggestions d’ajouts à Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.

Informations générales sur les styles de conflit et les inventaires

Qu’est-ce qu’un inventaire des styles de conflit ? Ce court essai introductif explique ce que sont les styles de conflit et comment leur connaissance peut aider à gérer les relations.

Dans une présentation audio, Ron Kraybill, auteur de Style Matters, donne un aperçu des styles de conflit et explique comment tirer parti de la connaissance de ces styles dans une interview avec l’animatrice de radio Meisha Rouser.

Quel style de conflit utiliser ? Ce résumé d’une page vous aidera à décider s’il vaut mieux affronter ou éviter un conflit.

Le Program on Negotiation de Harvard propose un blog contenant des articles utiles sur les compétences en négociation. Oui, il est très « Fisherien », c’est-à-dire qu’il s’inscrit dans la tradition de Roger Fisher, coauteur avec Bill Ury du célèbre ouvrage de référence sur la négociation Getting to Yes. Cela signifie que les essais donnent parfois l’impression que toutes les négociations concernent des professionnels occidentalisés et urbains concluant des accords autour d’une table de salle de réunion. Si vous êtes confronté à un conflit identitaire prolongé, à des conflits portant sur des questions fondamentales d’injustice ou à des personnes issues de sociétés collectivistes, les ressources deviennent rapidement moins adaptées. Cela dit, la tradition de Fisher et Ury est excellente sur certains fondamentaux de la négociation et, en particulier si vous travaillez dans le monde de l’entreprise, le PON constitue une bonne ressource pour les notions de base.

Essai de quatre pages, « Gérer les conflits dans l’entreprise familiale ». La couverture du sujet n’est pas très étendue, mais il s’agit d’une introduction correcte. La seconde moitié de l’essai s’appuie sur le modèle des cinq styles de Mouton et Blake, utilisé par le Thomas Kilmann et les inventaires des styles de conflit de Kraybill, comme outil permettant de suggérer des réponses constructives.

Un essai universitaire sur les inventaires des styles de conflit, intitulé « What Goes Around Comes Around: The Impact of Personal Conflict Style on Work Conflict and Stress », de Raymond Friedmann et Simon Tidd, publié dans l’International Journal of Conflict Resolution, vol. 11, n° 1, 2000, p. 32-55. Il contient davantage d’informations que la plupart des lecteurs ne souhaiteront en connaître sur les inventaires des styles de conflit, mais si vous recherchez de la littérature universitaire, avec de nombreuses références et une comparaison de plusieurs inventaires utilisés à l’époque de sa rédaction, il s’agit d’une ressource solide.

Un bref essai introductif sur les concepts fondamentaux des inventaires des styles de conflit, intitulé « What is Your Conflict Style », publié dans le Journal for Quality and Participation, été 2004, par Conerly, Keith, Tripathi et Arvind. L’essai décrit le cadre des cinq styles de conflit élaboré par Mouton et Blake dans les années 1960, qui constitue la base des inventaires des styles de conflit les plus utilisés, notamment le Thomas Kilmann, l’instrument de Jay Hall, l’inventaire des styles de conflit de Kraybill et d’autres.

Cet article examine l’utilisation de l’inventaire des styles de conflit comme outil pour accompagner les personnes dans l’amélioration de leurs relations. L’essai s’adresse aux personnes travaillant dans l’enseignement supérieur, mais presque tout son contenu peut facilement être transposé à d’autres contextes. Les formateurs trouveront particulièrement intéressant le passage qui présente des plans de séances de formation consacrées aux supports de l’inventaire des styles de conflit.

L’instrument de gestion des conflits de Thomas Kilmann

Le Thomas Kilmann, ou TKI, est l’inventaire des styles de conflit le plus largement utilisé et de nombreux formateurs qui utilisent aujourd’hui Style Matters ont commencé avec le Thomas Kilmann. Lisez une évaluation du TKI et les raisons pour lesquelles Ron Kraybill, auteur de Style Matters, l’a finalement abandonné pour développer Style Matters.

Pour une comparaison détaillée de Style Matters avec l’instrument de gestion des conflits de Thomas Kilmann, consultez ce tableau comparatif point par point.

Voici une excellente introduction à l’instrument de gestion des conflits de Thomas Kilmann, destinée en particulier aux cadres. Comme le Thomas Kilmann repose sur le même cadre logique que l’inventaire Style Matters (à savoir la grille de Mouton et Blake), de nombreux concepts présentés dans cet essai s’appliquent aux deux.

Vous trouverez un résumé d’une étude sur les styles de conflit des médecins résidents dans un hôpital dans cet essai publié dans le Journal of Graduate Medical Education. D’autres chercheurs pourraient tirer profit de la manière dont l’étude a été structurée. Les médecins, les enseignants en médecine et les professionnels des ressources humaines dans les hôpitaux pourraient également être intéressés par les résultats concernant les styles de conflit associés aux meilleures performances des médecins résidents.

L’étude a constaté que les résidents ayant obtenu des scores élevés dans les compétences de l’ACGME (une série standardisée d’évaluations largement utilisée dans les facultés de médecine et associée à l’Accreditation Council for Graduate Medical Education pour évaluer les performances des résidents) manifestaient de fortes préférences pour les styles Compétitif (équivalent à Diriger dans Style Matters) et Coopératif, ainsi que de faibles préférences pour les styles Évitement et Accommodant (équivalent à Harmoniser dans Style Matters). Les étudiants ayant obtenu de faibles scores aux compétences de l’ACGME présentaient des préférences opposées.

Cette étude est également intéressante d’un point de vue psychométrique, car les auteurs mentionnent en passant que la fiabilité test-retest « varie de 0,61 à 0,68 ». Étant donné qu’un score de 0,90 ou plus est considéré comme bon et qu’un score de 0,70 à 0,80 est considéré comme acceptable, cela place le TKI en dessous du niveau minimal acceptable. Ainsi, lorsque les personnes repassent le TKI, leurs scores peuvent souvent varier considérablement par rapport à ceux obtenus la première fois.

Ailleurs dans l’essai, les auteurs mentionnent « des préoccupations concernant la fiabilité alpha du TKI ». Cela signifie qu’il peut exister un manque de cohérence entre les questions du TKI pour mesurer correctement la même chose, ce qui constitue un autre signal d’alerte d’un point de vue psychométrique. Étant donné notre préférence chez Style Matters pour l’optimisation de l’apprentissage et de la dynamique de groupe plutôt que pour la psychométrie, ce n’est pas nécessairement un problème majeur. Mais pour un inventaire dont l’éditeur a longtemps présenté les métriques comme étant « extrêmement solides », cela reste peu impressionnant.

Formation aux styles de conflit

Obtenez gratuitement le Guide du formateur de Ron Kraybill pour animer un atelier sur les styles de conflit. Plus de 40 pages d’instructions étape par étape vous guident dans l’animation d’un atelier sur les styles de conflit que votre groupe appréciera. Conçu pour accompagner Style Matters, il fonctionne également très bien avec le Thomas Kilmann. Téléchargez-le maintenant. Si vous animez un atelier pour des utilisateurs qui ont effectué la version en ligne de Style Matters et qui disposent d’une impression de leur rapport de résultats, consultez également ce court plan d’atelier spécialement conçu pour cette situation. Le guide de 40 pages reste utile, car il explique de nombreux concepts en détail, mais le guide de 5 pages montre comment animer un atelier en référence à l’impression numérique.

Voir la section ci-dessous, « Coopérer et faire des compromis comme styles de conflit ». De nombreuses ressources de formation y sont mentionnées.

YouTube.com propose des ressources vidéo utiles pour apprendre la résolution des conflits et les styles de conflit. Voici une bonne introduction aux cinq styles, suffisamment solide pour être utilisée dans un atelier de formation si un formateur souhaite disposer d’un support pour expliquer le cadre conceptuel sous-jacent aux cinq styles. Bien que nous trouvions le langage « moi/toi » utilisé dans les premières minutes de cette présentation mise en scène des cinq styles par deux coformateurs quelque peu simpliste, un formateur pourrait y trouver l’inspiration pour faire quelque chose de similaire dans un atelier. Faites une recherche sur « conflict styles » ou « conflict resolution » sur YouTube et vous trouverez suffisamment de résultats pour vous occuper toute une soirée.

Une remarquable collection de citations, dessins humoristiques et histoires sur les conflits et la négociation peut être téléchargée gratuitement auprès du Program on Negotiation de Harvard. Il s’agit de 61 pages complètes préparées par Joshua Weiss, PhD. C’est une véritable mine d’or pour les formateurs et les auteurs travaillant sur les conflits et la consolidation de la paix !

Exemple de l’utilisation de la formation à la résolution des conflits : des chauffeurs de bus à Londres formés aux compétences de résolution des conflits ? Oui. Les formateurs pourraient trouver dans cet exemple un bon moyen de commencer un atelier et de montrer que les personnes de tous horizons peuvent bénéficier d’une préparation à la gestion des conflits.

Le Program on Negotiation de Harvard propose un court essai sur la résolution des conflits entre collègues dans sa newsletter.

Culture et styles de conflit

Les personnes issues de cultures « à contexte élevé » accordent davantage d’importance à des éléments tels que l’âge, les rôles sociaux et les attentes des personnes présentes lorsqu’elles choisissent comment répondre à un conflit que les personnes issues de cultures « à faible contexte ». Un essai sur le site de Riverhouse explique la différence entre les deux. Consultez également la section sur la culture dans le Guide gratuit du formateur (voir le début de la section consacrée aux ressources de formation ci-dessus) pour trouver des idées permettant d’intégrer la sensibilisation culturelle à la formation sur les styles de conflit.

Les dimensions culturelles du style de gestion des conflits sont examinées dans cet essai intitulé « Conflict management style: accounting for cross-national differences », par Morris, Michael W.; Williams, Katherine Y.; Leung, Kwok, publié dans le Journal of International Business Studies, vol. 29, n° 4 (1998), p. 729-47. Cette recherche universitaire porte notamment sur l’utilisation de l’évitement et de la compétition comme réponses aux conflits en Asie et aux États-Unis.

« Résolution des conflits interculturels dans les équipes », de John Ford, offre une excellente vue d’ensemble des questions culturelles dans les équipes. Ford est un médiateur/formateur sud-africain expérimenté, aujourd’hui basé en Californie. Il écrit avec l’autorité de quelqu’un qui a consacré toute sa vie à naviguer entre les différences culturelles. Il présente un bon résumé des différences entre les cultures individualistes et collectivistes, en soulignant que, bien que la majorité de la culture américaine soit individualiste, des régions comme la Californie comptent une population dont près de la moitié est issue de milieux culturels fortement influencés par le collectivisme. Les utilisateurs de l’inventaire des styles de conflit de Kraybill, qui permet aux utilisateurs d’identifier leur propre origine culturelle et fournit des instructions différentes en conséquence, pourraient trouver cet essai particulièrement intéressant.

Jon Sebastian a rédigé une longue étude universitaire intitulée « The Intercultural Mediation Project, The Blere Project: A Study of Conflict Management in an Intercultural Context ». Les chercheurs ont utilisé le Thomas Kilmann pour étudier et comparer les pratiques de gestion des conflits chez les Allemands, les Français et les Américains. Les résultats de l’étude n’ont pas été concluants, mais il s’agit d’une bonne ressource pour les personnes souhaitant se familiariser avec la littérature générale sur la gestion des styles de conflit et, plus particulièrement, avec les recherches interculturelles. Une comparaison intéressante des réponses aux conflits dans les cultures individualistes et collectivistes se trouve à la page 9.

Une équipe de chercheurs thaïlandais a interrogé 198 étudiants en droit en Thaïlande sur leurs styles de conflit et cherché à déterminer si le sexe et l’âge étaient des facteurs permettant de prédire leurs styles dominants. Dans leur rapport, intitulé « Conflict Management Styles of Law Students in Thailand: A Study of Age and Gender », publié dans le Journal of Global Business & Management, Vol. 1, No. 2, Fall 2010, les auteurs Bahaudin G. Mujtaba, Chaowanee Chawavisit et Pawinee Pattaratalwanich constatent que les Thaïlandais ont une forte orientation collaborative et qu’il n’existe pas de différence significative entre les styles de gestion des conflits des étudiants thaïlandais en droit selon le sexe ou l’âge. Ils suggèrent que les enseignements bouddhistes concernant le Dukkha (souffrance), l’Anicca (impermanence) et l’Anatta pourraient influencer la préférence thaïlandaise pour un style collaboratif.

Ce blog traite de la vie en Inde, mais une grande partie de son contenu pourrait être utile à toute personne vivant ou travaillant dans une culture à contexte élevé (voir cet essai sur notre site pour comprendre ce concept). Le blogueur Neil Miller partage avec perspicacité ses expériences de vie en tant qu’expatrié en Inde dans The Golden Rule for Choosing the Best Forms of Business Communication in India, Are All Indians Indirect? ou How to Recover from Offending Someone in India. Ce ne sont pas les habituels conseils simplistes « faites ceci/ne faites pas cela » : les écrits de Miller témoignent d’une compréhension profonde et d’une réelle appréciation de la culture indienne. Cela vaut la peine d’être lu même si vous ne vivez pas en Inde.

Voir l’entrée dans la section Évitement ci-dessous pour la description d’une vidéo fascinante réalisée par un professeur américain de psychologie sociale d’origine japonaise à l’Université de Nagoya, au Japon, qui réfléchit aux avantages de l’évitement des conflits et à la manière de le pratiquer efficacement.

Genre et styles de conflit

Une femme qui dirige une société de conseil et enseigne la négociation écrit sur ses observations selon lesquelles les femmes semblent souvent réticentes à demander ce qu’elles souhaitent réellement lors des négociations. Elle conseille aux femmes d’adapter leur style de négociation à la situation dans laquelle elles se trouvent. Ce concept est évidemment au cœur de la gestion des styles de conflit et s’applique aussi bien aux hommes qu’aux femmes. Tout le monde gagne à pouvoir passer avec assurance à un style affirmatif et persistant lorsque la situation l’exige.

Karen Korabik et Carol Watson présentent leurs recherches sur l’influence du genre sur les styles de conflit dans leur article de 1993, « Managers' conflict management style and leadership effectiveness: The moderating effects of gender ». Téléchargez-le depuis Academia.edu ou ici.

Une autre étude sur le genre et les styles de conflit, intitulée « A gender-based categorization for conflict resolution » par Sheryl D. Brahnam, Thomas M. Margavio, Michael A. Hignite, Tonya B. Barrier et Jerry M. Chin, suggère que les femmes sont plus susceptibles d’utiliser des stratégies collaboratives/cooperatives et les hommes sont plus susceptibles d’éviter les conflits. Journal of Management Development, mars 2005, p. 197-208.

« Les résultats de cette étude indiquent que, comparativement à leurs homologues masculins, les femmes sont plus susceptibles d’utiliser un style collaboratif de résolution des conflits et les hommes sont plus susceptibles d’éviter les conflits. Comme la collaboration est généralement considérée comme plus productive et l’évitement comme plus perturbateur dans le processus de résolution des conflits, l’étude suggère que les femmes pourraient posséder des caractéristiques de résolution des conflits plus efficaces que leurs homologues masculins. » Plus d’informations.

« Predictors of women's workplace conflict management styles » est une thèse de doctorat rédigée par Gerald Dean Charbonneau, Wayne State University. La recherche cherchait à déterminer si des caractéristiques sociales telles que le féminisme, la race, l’âge, le statut de chef de famille monoparentale, la religion et la classe sociale expliquaient les différences dans la gestion des conflits chez les femmes. Voici un bref résumé de la thèse.

« Lessons Learned of Mediation in Indian Country: Exploring and comparing transformative mediation process and theory and American Indian values and processes », de Kristine Paranica, est un essai sur les dimensions culturelles de la construction de la paix chez les Sioux, les Chippewas et plusieurs groupes plus petits. L’essai ne traite pas de l’utilisation des inventaires des styles de conflit, mais constitue une lecture utile pour toute personne souhaitant élargir sa compréhension de la manière dont la culture façonne les attentes concernant la construction de la paix.

Harmoniser comme style de conflit

« Give and Take: The Accommodating Style in Managing Conflict », de Dale Eilerman, propose une analyse approfondie de l’un des cinq styles de conflit (appelé Harmoniser dans l’inventaire des styles de conflit de Kraybill). Eilerman s’appuie sur le Myers-Briggs pour apporter des perspectives supplémentaires à ce style.

Éviter comme style de conflit

Pour mieux comprendre l’Évitement comme réponse au conflit : le site de l’Université du Wisconsin propose une vidéo de trois minutes dans laquelle Harry Webne-Behrman, facilitateur/formateur, donne une conférence sur les obstacles à la négociation dans un style coopératif. Il décrit trois catégories d’obstacles : personnels, interpersonnels et structurels ou systémiques. Le conférencier explique que, parce que le conflit est très inconfortable, de nombreuses personnes choisissent l’évitement, ce qui conduit à ce qu’il appelle une « culture de l’évitement ». Conseil de formation : un formateur pourrait diffuser cet extrait pendant un atelier et demander aux participants de partager des exemples de ces obstacles dans leur propre vie. Un enseignant pourrait également demander aux étudiants de regarder la vidéo et de venir en classe avec des exemples à discuter.

Voici une thèse de doctorat entière consacrée à l’évitement des conflits : « Linking Goals to Avoidance in Interpersonal Conflict Situations: A Cognitive Approach », par Qi Wang, présentée à la Graduate School de l’Université du Maryland, College Park, en 2006. Elle est beaucoup trop orientée vers la recherche pour intéresser la plupart des formateurs, mais les chercheurs pourraient trouver utile la revue de littérature ainsi que les six formes d’évitement identifiées par Wang, résumées aux pages 167 et suivantes. Wang souligne à juste titre que l’évitement a reçu beaucoup moins d’attention scientifique que, par exemple, la résolution de problèmes ; son travail constitue donc une première tentative pour approfondir la compréhension scientifique de l’évitement comme stratégie. Une personne prévoyant de passer beaucoup de temps dans une culture qui s’appuie fortement sur l’évitement pourrait trouver certaines parties de cette thèse particulièrement utiles pour acquérir une compréhension fine de l’art de l’évitement.

Cette entrée de blog répertorie sept essais universitaires sur la dynamique de l’évitement et des demandes dans les relations conjugales.

La « distanciation temporelle » est une technique qui consiste à utiliser son imagination pour réduire l’intensité d’une interaction avec une personne que l’on trouve insupportable. Robert Sutton la décrit et l’illustre bien dans ce court extrait vidéo. Lorsque vous devez interagir avec une personne très agaçante ou exigeante, la distanciation temporelle consiste à imaginer que vous vous regardez depuis un moment futur où tout cela appartient au passé. Selon lui, des recherches ont montré que cette technique augmente votre capacité à faire face à la situation.

Jiro Takai, professeur de psychologie sociale à l’Université de Nagoya au Japon, est un Américain d’origine japonaise qui donne une conférence fascinante sur YouTube, « Repenser les stratégies de conflit interpersonnel : l’évitement est-il vraiment si mauvais ? » Takai examine l’Évitement dans le cadre de Mouton et Blake (le cadre sous-jacent au Thomas Kilmann et à nos inventaires Style Matters) et réfléchit à la préférence japonaise pour cette approche dans les relations interpersonnelles. Il souligne sa valeur en tant que style de conflit et décrit différentes façons de l’utiliser habilement. Il s’agit d’une réflexion stimulante et approfondie menée par un universitaire bien informé, solidement ancré dans deux cultures très différentes.

Le « traitement par le silence » est une stratégie de gestion des conflits qui ressemble un peu à l’évitement. Mais à la base, il s’agit d’une stratégie agressive et coercitive déguisée en comportement passif, conçue pour atteindre un objectif en infligeant à sa cible la douleur aiguë de l’isolement. En tant que réponse au conflit uniquement préoccupée par les objectifs de celui qui l’utilise, le traitement par le silence est mieux compris comme une forme inévitablement destructrice de Diriger. La Dre Margaret Paul écrit avec perspicacité sur la manière de faire face au traitement par le silence dans une relation proche, en recommandant de prendre soin de soi comme moyen de défense essentiel.

Diriger comme style de conflit

Le titre résume assez bien le sujet de cet article de blog : « Une manière constructive de confronter un imbécile ». Bob Sutton raconte une anecdote sur la confrontation à un comportement offensant en disant avec respect mais fermeté : « Lorsque vous serez suffisamment rationnel pour poursuivre cette conversation sans crier, je pourrai peut-être vous écouter, mais JE N’ACCEPTERAI PAS QUE VOUS ME CRIIEZ DESSUS DE CETTE MANIÈRE ABUSIVE », puis en s’éloignant. Il décrit diverses autres tactiques dans « Derniers conseils pour survivre aux imbéciles au travail ».

La blogueuse et formatrice Susan Shearouse, fondatrice de Frameworks for Agreement, décrit l’impact sur une participante à un atelier qui découvre que son style de conflit dans les situations de Tempête est encore plus confrontant que dans les situations de Calme. « Arrêtez, c’est simplement ma façon d’être ! »

Dans « Le secret pour gagner une dispute est ridiculement simple », le blogueur Drake Baer résume une étude qui a montré qu’une manière efficace d’amener les extrémistes politiques à assouplir leurs positions consiste à leur demander d’expliquer comment la position qu’ils défendent pourrait être mise en œuvre. Dans une étude, lorsque des extrémistes politiques ont été invités à décrire étape par étape comment la politique qu’ils soutenaient pourrait être appliquée dans la réalité, ils se sont déclarés moins confiants dans leurs opinions après la conversation qu’avant. Ceux à qui l’on demandait simplement de donner les raisons de leurs opinions sont restés confiants. Cela suggère que, plutôt que de demander à un extrémiste politique de défendre ses opinions, il pourrait être plus efficace de lui demander de décrire concrètement comment ses idées pourraient être mises en œuvre.

Le livre du Dr Seuss, The Zax, illustre parfaitement ce qui peut arriver lorsqu’un conflit oppose deux parties qui utilisent toutes deux le style Diriger. Les deux parties restent bloquées dans une impasse tandis que le monde construit une route autour d’elles et les laisse derrière. Cette vidéo YouTube raconte l’histoire en trois minutes.

Dans « Pourquoi ce “Shark” affirme que vous n’avez pas besoin d’en être un pour réussir », l’homme d’affaires Robert Herjavec explique pourquoi les vendeurs les plus efficaces cherchent à comprendre les personnes auxquelles ils vendent et s’engagent à répondre à leurs besoins. Le style Diriger peut être utilisé à des fins purement égoïstes, mais il peut également être employé à des fins très constructives. Herjavec montre pourquoi et comment être fortement orienté vers les objectifs sans écraser les autres. Utilisée de cette manière, l’affirmation de soi qui caractérise de nombreuses personnes privilégiant le style Diriger peut être orientée vers la réciprocité qui caractérise le style Coopérer.

Pour faire face au style Diriger d’une personne qui reste constamment à un volume élevé : la « distanciation temporelle » est une technique qui consiste à utiliser son imagination pour réduire l’intensité d’une interaction avec une personne que l’on trouve insupportable. Robert Sutton la décrit et l’illustre bien dans ce court extrait vidéo. Lorsque vous devez interagir avec une personne très agaçante ou exigeante, la distanciation temporelle consiste à imaginer que vous vous regardez depuis un moment futur où tout cela appartient au passé. Selon lui, des recherches ont montré que cette technique augmente votre capacité à faire face à la situation.

Coopérer et faire des compromis comme styles de conflit

Parmi les cinq compétences essentielles que tout être humain devrait apprendre pour améliorer sa communication et réduire les conflits destructeurs figure l’utilisation des « messages en Je ». Cette vidéo de 13 minutes d’Alan Sharland, « Pourquoi l’utilisation des messages en “Je” nous aide à créer et à pratiquer une communication plus efficace ! », décrit cette compétence en détail. Les images de cette vidéo me semblent un peu maladroites, mais le contenu est solide et constitue la présentation la plus approfondie que j’ai vue. Utilisez cette compétence lorsque vous souhaitez communiquer clairement vos points de vue d’une manière moins susceptible de provoquer de la colère ou une attitude défensive chez les autres. Apprendre à utiliser les « messages en Je » n’est pas difficile : le défi consiste à penser à les utiliser !

Un journaliste du New York Times décrit l’utilisation des messages en Je par les couples. L’auteur Catherine Pearson explique ce qu’est un message en Je (et ce qu’il n’est pas) et pourquoi cela fonctionne. Bien que de nombreuses personnes trouvent cette approche maladroite au début, l’efficacité des messages en Je en a fait une compétence largement enseignée par les thérapeutes pour aider les couples confrontés à des conflits.

Une infographie simple et intéressante, « Comment calmer votre cerveau pendant un conflit », explique les fonctions neurologiques liées au conflit et à la colère et propose six approches basées sur la pleine conscience, en commençant par la respiration profonde.

Il faut parfois faire des efforts pour expliquer, en tant que formateur, la différence entre Compromettre et les autres styles de conflit. Cette vidéo YouTube de 60 secondes destinée aux enfants le fait de manière simple et brillante : deux petites créatures se disputent à propos du froid, parviennent à une paix glaciale en déchirant une couverture en deux, puis découvrent qu’elles ont toujours froid. Prenez quelques secondes pour regarder et vous comprendrez...

Un groupe de dirigeants australiens du monde des affaires a organisé un débat sur la stratégie la plus efficace dans les achats et l’approvisionnement : une approche dure (le style Diriger dans notre inventaire) ou une approche douce (Coopérer ou Compromettre). L’approche douce a remporté le débat, selon un communiqué de presse, même si les participants ont reconnu que les deux approches avaient leurs avantages. Le directeur des achats du géant laitier Fonterra, en Nouvelle-Zélande, a défendu l’approche douce et a affirmé que la négociation « douce » préservait les relations et évitait de blesser les ego. Elle réduisait également le risque d’impasse, produisait des accords créatifs plus rapides et plus durables et entraînait une plus grande satisfaction pour les deux parties.

Lee Jay Berman a rédigé une excellente liste restreinte de stratégies pour résoudre les conflits avec les clients dans le monde professionnel. Il n’y a rien de très nouveau dans 13 outils pour résoudre les conflits au travail, avec les clients et dans la vie, mais en tant que résumé des stratégies largement reconnues permettant de parvenir à une résolution coopérative des problèmes quotidiens avec les clients, c’est l’une des meilleures ressources que nous ayons trouvées. Et, en réalité, presque toute la liste pourrait également s’appliquer à un conflit avec un membre de la famille ou un collègue.

La psychothérapeute Joy Marter propose de nouvelles idées pour gérer les conflits de manière constructive dans son article « Dix conseils pour une résolution efficace des conflits ». Une idée que nous apprécions est la suivante : répondre depuis un lieu de tristesse plutôt que de colère. Marter explique que lorsque nous sommes en colère, c’est souvent pour protéger nos sentiments de tristesse. Mais parler depuis la colère peut endommager les relations. Elle suggère plutôt de « parler depuis notre blessure », ce qui signifie « partager depuis un lieu plus profond et plus vulnérable de vérité, sans être aussi menaçant pour les autres ». Elle propose trois questions à se poser avant de parler sous le coup de la colère, ainsi que de nombreuses autres idées.

Le blogueur Larry Barkan propose une courte méthode pour affirmer nos besoins auprès des autres. Dans « Comment s’affirmer », Barkan recommande :
1) Commencer par clarifier ce que vous voulez ;
2) Demander la permission à la personne à laquelle vous vous apprêtez à présenter une demande ;
3) Après avoir obtenu son accord, attendre jusqu’à avoir un contact visuel avec cette personne ;
4) Commencer par les mots « Voulez-vous... » et rester bref. Plus vous parlez longtemps, plus votre demande devient faible, estime Barkan ;
5) Arrêter de parler et attendre en silence.

Oui, cette approche est quelque peu méthodique et reflète les hypothèses culturelles individualistes de son auteur. Mais dans le bon contexte et avec les bonnes personnes, cette approche calme, claire et directe possède une grande puissance. Cet essai vaut largement les cinq minutes nécessaires à sa lecture. Les personnes ayant tous les styles de préférence peuvent en bénéficier, mais les personnes qui privilégient Harmoniser et Éviter pourraient le trouver particulièrement encourageant.

La Bible du négociateur : plus de 100 conseils et astuces pour devenir un dieu de la négociation est une série concise de citations de différentes personnes sur la négociation, dont un nombre important est utile lors de l’utilisation des styles Coopérer ou Compromettre. Comme beaucoup de ressources en ligne, certains conseils sont « trop mignons ». Néanmoins, vous y trouverez de nombreux conseils utiles.

« Compétences interpersonnelles pour gérer les conflits : respect et soutien en action », de Tricia Jones, PhD, et Jessica Jameson, PhD, est une présentation PowerPoint de 23 pages sur un sujet essentiel pour toute personne engagée dans des réponses aux autres qui les respectent et les soutiennent. Il s’agit d’un ensemble détaillé, soigneusement argumenté et sophistiqué d’outils accompagnés d’exercices de discussion. Le langage suppose un niveau de lecture universitaire.

Le blâme est probablement l’un des plus grands obstacles aux réponses coopératives face aux conflits. La blogueuse Carolyn Parr propose plusieurs suggestions utiles pour surmonter le réflexe de blâmer dans « Comment arrêter de blâmer les autres ». Commencez par reconnaître vos propres erreurs, dit-elle. Ne supposez pas que vous avez une vision exacte de ce qui se passe ; explorez la situation avec un esprit ouvert. Reconnaissez que le blâme n’aboutira presque jamais au résultat que vous souhaitez — le changement chez l’autre personne — car il déclenche inévitablement une attitude défensive. Écoutez, ne blâmez pas, dit-elle.

Le Conflict Resolution Education Center possède une excellente bibliothèque de ressources en ligne destinée aux enseignants et formateurs dans les domaines de la paix et de la résolution des conflits en général.

L’École de la culture de la paix, à Belleterra, en Espagne, propose une belle collection d’exercices de formation en espagnol et en anglais. Rien sur les styles de conflit ici, mais pour les formateurs souhaitant aller plus loin et enseigner les attitudes et compétences nécessaires à la coopération, il s’agit d’une ressource utile. Chaque exercice est bien résumé et comprend des instructions étape par étape pour les formateurs.

Jessica Jameson et Tricia Jones présentent de nombreux concepts utiles pour la communication personnelle en situation de conflit dans un PowerPoint de vingt-trois diapositives intitulé « Compétences interpersonnelles pour gérer les conflits ». Elles vont bien au-delà des compétences désormais classiques mais quelque peu dépassées des « messages en Je » et de l’écoute active, et abordent les questions de préservation de l’image, des besoins identitaires, de la reconnaissance et de la valorisation, etc. Elles incluent plusieurs exercices de discussion. Il s’agit d’une présentation d’un niveau relativement élevé, et un présentateur pourrait travailler pendant de nombreuses heures sur les concepts fondamentaux si des discussions et des exercices complémentaires étaient créés. Nous l’avons trouvée sur le site du CRE, qui propose de nombreuses autres ressources utiles.

Dans « Pourquoi les négociateurs doivent veiller à ce que leur adversaire réalise un bénéfice », le blogueur de Forbes Keld Jensen montre pourquoi aider son interlocuteur à réaliser un bénéfice lors d’une négociation constitue souvent une stratégie commerciale intelligente. C’est le style Coopérer appliqué au monde des affaires.

Il existe des limites à l’utilisation de Coopérer et Compromettre comme stratégies utiles face aux conflits. Dans son essai Deux types de personnes avec lesquelles vous ne devriez jamais négocier, la blogueuse Judith White écrit dans la Harvard Business Review qu’il faut éviter de négocier avec des personnes qui alternent entre conciliation et provocation, ou qui « persistent à voir les personnes en termes de bien absolu et de mal absolu ». White affirme que, dans les deux cas, les dynamiques internes de votre interlocuteur peuvent rendre impossible l’obtention d’une solution satisfaisante par la négociation.

À quoi pourrait ressembler une équipe ou une organisation qui encourage la discussion selon le style Coopérer ? Dans une interview YouTube de trois minutes, le Sud-Africain Merv Melamed décrit les « conversations courageuses » comme une compétence que l’on peut apprendre.

Que faire lorsqu’une personne propose d’éviter un conflit alors que vous souhaitez en parler et essayer de le résoudre ? Le médiateur Gordon White propose quelques réponses possibles dans son article de blog « Acceptons d’être en désaccord » : qu’est-ce que cela signifie et comment y répondre ? White souligne que « accepter d’être en désaccord » peut offrir un répit bienvenu face à un conflit insoluble, mais que cela peut parfois empêcher la discussion nécessaire à sa résolution. Pendant que vous êtes sur son blog, consultez quelques autres articles. Les textes de White sont courts, accessibles et substantiels. Vous pourriez également vous inscrire à ses publications bimensuelles.

Neurochimie et conflits

Les connaissances récentes sur la chimie du cerveau apportent de précieuses informations dans de nombreux domaines de l’activité humaine, notamment la résolution des conflits. Dans La neurochimie des conversations positives, juin 2014, Judith E. Glaser et Richard D. Glaser soulignent que le produit chimique (cortisol) libéré lors d’une interaction douloureuse ou frustrante persiste plus longtemps dans l’organisme que celui libéré lors d’une interaction positive (ocytocine). Cela explique pourquoi les sentiments négatifs créés par la première durent plus longtemps que les sentiments positifs de la seconde. Ils invitent les lecteurs à réfléchir à la « chimie des conversations », c’est-à-dire à prendre soin de réduire les interactions qui produisent du cortisol et d’augmenter celles qui favorisent l’ocytocine.

Formation en ligne ou à distance

Noam Ebner et d’autres chercheurs réfléchissent depuis plusieurs années à la formation à la négociation en ligne. Vous pouvez consulter un résumé et télécharger un article d’août 2014 qui présente leurs enseignements ici. L’article « propose des suggestions précises pour commencer et favoriser l’engagement dans un environnement d’apprentissage en ligne ». « Bien que l’article porte sur l’enseignement de la négociation, les considérations et recommandations s’appliquent également à d’autres sujets liés aux conflits et au management. »

Consultez également notre essai « Sept conseils pour développer les compétences en résolution des conflits lorsque le temps de formation ou l’accès aux personnes sont limités » pour obtenir des suggestions.

Gestion de la colère

Dans un article de blog intitulé « Tu me mets tellement en colère », Cinnie Noble écrit avec perspicacité sur l’idée erronée selon laquelle les autres nous font ressentir certaines émotions. C’est nous-mêmes qui faisons naître certaines émotions en réponse à ce que les autres font ou disent, affirme Noble. Lorsque nous assumons la responsabilité de nos propres réactions, nous avons alors la possibilité de mieux nous connaître en explorant pourquoi nous réagissons de cette manière. Noble propose des questions pour nous aider dans cette réflexion.

La colère modifie les rapports de pouvoir. Une personne en colère parle plus fort, avec davantage d’intensité, d’une manière qui empêche les autres de s’exprimer et exige une réponse. Utilisée de manière saine, la colère donne aux personnes le pouvoir de s’occuper des problèmes qui doivent l’être.

Mais certaines personnes développent des habitudes d’utilisation imprudente du pouvoir de la colère. Elles explosent pour de petites choses ou introduisent systématiquement cette émotion spectaculaire dans des moments et des lieux où rien de constructif ne peut en résulter. Plutôt que d’être une force qui donne vie en garantissant que les questions importantes sont traitées, la colère devient alors une menace et un fardeau dans les relations. Les personnes qui vivent auprès de ces individus ont souvent l’impression de « marcher sur des œufs », de devoir constamment faire des efforts pour éviter de provoquer une explosion de colère. Consciemment ou non, elles peuvent réduire leur propre espace dans la relation et mettre de côté leurs propres objectifs et besoins afin d’éviter de déclencher des réactions blessantes. Cinnie Noble affirme que « nous donnons beaucoup de pouvoir aux gens lorsque nous marchons sur des œufs autour d’eux, et peut-être qu’ils ne le reconnaissent pas ». Dans un court article de blog, elle propose une série utile de questions pour réfléchir à votre propre réaction face à une personne dont la colère est mal maîtrisée.

La psychothérapeute Joy Marter propose de nouvelles idées pour gérer les conflits de manière constructive dans son article « Dix conseils pour une résolution efficace des conflits ». Une idée intéressante est la suivante : répondre depuis un lieu de tristesse plutôt que de colère. Marter explique que lorsque nous sommes en colère, c’est souvent pour protéger nos sentiments de tristesse et que parler depuis la colère endommage souvent les relations. Elle suggère plutôt de « parler depuis notre blessure », ce qui signifie « partager depuis un lieu plus profond et plus vulnérable de vérité, sans être aussi menaçant pour les autres ». Elle propose trois questions à se poser avant de parler sous le coup de la colère, ainsi que de nombreuses autres idées.

Mike Fisher, fondateur de la British Association of Anger Management, affirme que la colère est un mécanisme de défense contre la douleur et a produit une série de vidéos gratuites courtes et précises qui abordent la colère sous cet angle. Certaines portent sur la gestion de notre propre colère et d’autres sur la manière de gérer la colère des autres. http://www.videojug.com/interview/anger-management-the-problem.

Dans « Que faire lorsque vous avez mis quelqu’un en colère », Peter Breeman souligne la différence entre les intentions et les conséquences. Lorsque nous mettons quelqu’un en colère et que cette personne nous confronte, nous nous concentrons souvent de manière défensive sur nos propres intentions, qui pouvaient être très bonnes, tandis que la personne en colère se concentre sur les conséquences de nos actes pour elle. Cela crée un important fossé de compréhension. Breeman affirme que de nombreux conflits entre personnes bien intentionnées peuvent être rapidement réduits si nous nous concentrons sur les conséquences de nos actions ou comportements sur les autres et si nous les reconnaissons ouvertement.

Dans un document PDF téléchargeable, la Dre Renee Roberts résume les principales conclusions du livre Anger Kills, des Drs R. Williams et V. Williams. Rédigé pour aider les personnes qui ont des difficultés à gérer leur colère, ce résumé est très utile pour comprendre pourquoi on laisse la colère prendre le contrôle de sa vie. Il contient de nombreux exercices et étapes permettant d’y mettre fin.

« Faites-le : gérer les émotions dans les conflits » présente l’importance des compétences d’écoute et de reformulation de ce qu’une personne en colère dit. Arrêtez de parler, respirez et dites « Vous... » (non pas « Vous êtes un vaurien », mais « Vous voulez, pensez, ressentez... »). Mais pour cela, il faut faire confiance au pouvoir de ces compétences pour renverser la situation, expliquent les auteurs de Ridge Associates.

Dan Keeran a rédigé un excellent résumé de trois pages de perspectives utiles, « Travailler avec la colère ». Disponible gratuitement au téléchargement, cet article est destiné aux thérapeutes travaillant avec des clients ayant des problèmes de colère, mais il contient tellement d’idées utiles que tout le monde peut en bénéficier.

Keeran a également rédigé un « Test de la colère » comprenant 20 questions sur les croyances relatives à la colère. Il affirme que toute question à laquelle on répond « Vrai » « peut identifier un domaine potentiel de formation ». Je pense que la première question est sujette à interprétation concernant la signification de « diriger sa colère vers », mais les 19 autres constituent une liste excellente et complète pour évaluer les problèmes liés à la gestion de la colère.

Douglas Noll, avocat qui a abandonné sa carrière juridique pour se consacrer à la résolution des conflits et qui travaille beaucoup avec des détenus, a rédigé une série en deux parties sur la manière de gérer une personne qui vous attaque verbalement sous le coup de la colère. La première s’intitule « Que se passe-t-il lorsqu’une personne décharge sa colère sur vous ? » et la seconde : Que se passe-t-il lorsqu’une personne décharge sa colère sur vous – Partie 2. Sa principale recommandation consiste à refléter à une personne en colère l’émotion qu’elle exprime et à le faire, non pas sous la forme d’une « déclaration en Je », mais d’une « déclaration en Vous ». Par exemple : « Vous êtes très en colère à ce sujet. »

Les conflits sur le lieu de travail

Comme tout outil destiné à travailler avec des êtres humains, l’inventaire des styles de conflit a ses limites. L’une d’entre elles concerne les situations de violence ou de violence émotionnelle systémique. Dans Lorsque les conflits sur le lieu de travail dégénèrent en violence émotionnelle, Noa Zanolli identifie les caractéristiques du « mobbing », c’est-à-dire des comportements abusifs de plusieurs personnes visant certaines personnes sur le lieu de travail, et décrit le coût terrible de ces comportements pour les victimes. Elle considère que la prise de conscience de l’existence du mobbing constitue la meilleure défense contre celui-ci.

Du point de vue des personnes utilisant un inventaire des styles de conflit comme outil — ou, d’ailleurs, tout autre outil destiné à améliorer la communication et la résolution des conflits — il s’agit d’un essai important. Les interventions censées résoudre un problème peuvent en réalité aggraver la situation si elles ne reconnaissent pas l’ampleur et la gravité du problème. Les efforts visant à « panser légèrement les blessures » finissent par approfondir la douleur.

Nous pouvons bien sûr utiliser un inventaire des styles de conflit ou d’autres outils de résolution des conflits dans le cadre d’une intervention plus large lorsque nous travaillons dans de telles circonstances. Mais nous devons le faire d’une manière qui n’ignore pas les réalités plus vastes. À notre avis, lorsque des comportements abusifs sont répétés, il est important d’examiner les dynamiques plus larges du leadership et de la responsabilité au sein de l’organisation. L’intervention doit principalement porter sur ces aspects, tandis que l’utilisation d’un inventaire des styles de conflit ou d’autres stratégies de résolution des conflits doit être secondaire en termes de priorité et d’attention.

Un court mais important article de Donal O'Reardon sur ce qu’il appelle « l’ombre organisationnelle » ajoute un concept utile pour toute personne réfléchissant aux conflits sur le lieu de travail. Il suggère que, tout comme les individus selon Jung, les organisations possèdent une dimension inconsciente. Les organisations deviennent plus saines lorsque les personnes qui les composent prennent conscience de cette ombre.

Nous pouvons nous intéresser à cette ombre en examinant plus que les comportements individuels et en cherchant plutôt à comprendre le lien entre les comportements individuels et les schémas organisationnels. Il s’agit d’une perspective systémique qui, à notre avis, constitue un contrepoids nécessaire à la perspective atomisée qui semble souvent caractériser les réponses aux conflits.

Leadership et styles de conflit

Imaginez à quoi ressemblerait le monde si les dirigeants posaient de bonnes questions et écoutaient réellement ce que les gens ont à dire.

Un leadership fort exige la capacité d’utiliser le style Diriger pour résoudre les conflits. Parfois. Mais pas tout le temps. Les dirigeants qui s’appuient excessivement sur l’insistance, les exigences et les instructions finissent par créer des organisations fragiles et dysfonctionnelles. Andy Stanley affirme : « Les dirigeants qui n’écoutent pas finissent par être entourés de personnes qui n’ont plus rien à dire. » Comme le soulignent les théories systémiques des familles et des organisations, le fonctionnement excessif de certains entraîne le sous-fonctionnement des autres.

Si les modèles de leadership qui vous entourent correspondent à cette description, vous pouvez avoir du mal à imaginer d’autres façons de diriger. Stanley publie plusieurs courts extraits vidéo sur ce qu’il appelle le « leadership audacieux », qui mettent l’accent sur autre chose que l’affirmation de soi et la confiance. Ils mettent en avant des pratiques d’écoute authentique et de consultation des autres. Dans « What Your Questions Reveal », par exemple, il suggère que les histoires et les questions sont les deux outils les plus efficaces des dirigeants audacieux.

Remarque : dans certains commentaires secondaires, Stanley donne l’impression d’avoir consacré beaucoup de temps à la formation de responsables religieux. Cependant, dans ces vidéos, il suppose que son public est diversifié et présente ses idées selon leurs propres mérites, dans des termes largement partagés par des personnes de nombreux horizons. Qui pourrait contester son rappel que « les questions que vous posez révèlent les valeurs auxquelles vous accordez de l’importance » ?

Le billet de blog de Ron Kraybill, « Les équipes à fort pouvoir », résume les résultats de recherches. Les dirigeants très puissants, bien qu’exceptionnellement compétents lorsqu’ils fonctionnent individuellement, se révèlent particulièrement mauvais lorsqu’ils travaillent en groupe. L’article propose sept stratégies pour améliorer les performances des équipes composées de personnes très puissantes.

Les coûts des conflits

Le consultant sud-africain Mervyn Melamed examine trois catégories de coûts des conflits qui pèsent sur les organisations lorsque les conflits sont laissés sans résolution. Le format interview/conférence n’est pas particulièrement passionnant, mais en trois minutes vous obtenez un bon aperçu du large éventail des coûts des conflits. Une personne préparant une proposition d’intervention ou de formation à la résolution des conflits pourrait trouver cette ressource très utile pour réfléchir aux coûts de l’inaction.

Les styles de conflit dans les établissements scolaires

Un étudiant philippin en master de la Polytechnic University of the Philippines, Benjie M. Manila, a rédigé un article crédible examinant les styles de conflit utilisés par les directeurs d’école aux Philippines : « PRINCIPALS’ CONFLICT MANAGEMENT STYLES AND THEIR SCHOOLS’ PERFORMANCE AMONG PUBLIC ELEMENTARY SCHOOLS IN THE DISTRICT OF MARIVELES, BATAAN ».

Benjie rapporte une corrélation intéressante : une utilisation élevée de l’Évitement comme style de conflit par un directeur est corrélée à de faibles scores au Philippine National Achievement Test. L’auteur utilise le « Five Styles of Conflict Management Model » de Rahim (1983), qui est conceptuellement similaire à l’axe de Mouton et Blake utilisé dans l’instrument de gestion des conflits de Thomas Kilmann ainsi que dans l’inventaire des styles de conflit Style Matters. Bien que les données présentées laissent de nombreuses questions intéressantes sans réponse, cet article constitue un bon point de départ pour toute personne envisageant des recherches sur les styles de conflit dans l’éducation et comprend une revue de littérature correcte. Vous pouvez le télécharger sur Academia.edu ou directement depuis notre site via ce lien.

Styles de conflit dans la gestion des soins de santé

« Awareness of Conflict Between Nurses and Therapist and Preferred Conflict Management Styles », de Cantrell Ellis, fournit un résumé concis d’un projet de recherche qui a administré l’instrument de gestion des conflits de Thomas Kilmann à des infirmiers et des thérapeutes. Les auteurs ont indiqué : « Il n’y avait aucune différence statistiquement significative entre les styles de gestion des conflits utilisés par les deux groupes, l’immense majorité des membres des deux groupes préférant les styles Évitement et Accommodement. »

Vous trouverez un résumé d’une étude sur les styles de conflit des médecins résidents dans un hôpital dans cet essai publié dans le Journal of Graduate Medical Education. D’autres chercheurs pourraient tirer profit de la manière dont l’étude a été structurée. Les médecins, les enseignants en médecine et les professionnels des ressources humaines dans les hôpitaux pourraient également être intéressés par les résultats concernant les styles de conflit associés aux meilleures performances des médecins résidents.

L’étude a constaté que les résidents ayant obtenu des scores élevés dans les compétences de l’ACGME (une série standardisée d’évaluations largement utilisée dans les facultés de médecine et associée à l’Accreditation Council for Graduate Medical Education pour évaluer les performances des résidents) manifestaient de fortes préférences pour les styles Compétitif (équivalent à Diriger dans Style Matters) et Coopératif, ainsi que de faibles préférences pour les styles Évitement et Accommodement (équivalent à Harmoniser dans Style Matters). Les étudiants ayant obtenu de faibles scores aux compétences de l’ACGME présentaient des préférences opposées.

Cette étude est également intéressante d’un point de vue psychométrique, car les auteurs mentionnent en passant que la fiabilité test-retest « varie de 0,61 à 0,68 ». Étant donné qu’un score de 0,90 ou plus est considéré comme bon et qu’un score de 0,70 à 0,80 est considéré comme acceptable, cela place le TKI en dessous du niveau minimal acceptable. Cela signifie que lorsque les personnes repassent le TKI, leurs scores peuvent varier considérablement par rapport à ceux obtenus lors de la première passation. Ce n’est pas très important dans l’ensemble, mais pour un inventaire dont l’éditeur affirme depuis longtemps qu’il possède des « métriques extrêmement solides », cela reste peu impressionnant.